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  • 敏捷時代, HR大有可為
    發布時間:2019/2/27 9:49:38
     

           提到拉姆·查蘭,提到HR,很多人的第一聯想,估計會是四年前,查蘭在《哈佛商業評論》上發表的那篇《分拆人力資源部》。 那篇文章,翻成中文,僅僅 1 002 字,卻可謂一石激起千層浪,在中國人力資源管理領域掀起了軒然大波。不僅引發了業內熱議,甚至還觸發了激烈的隔空論戰。爭論至今也并未徹底停息。有些人一看到這個頗為驚悚的標題,沒來得及讀完全文,就立即陷入了到底要不要分拆人力資源部的糾結之中;還有些人甚至說,查蘭是要炸掉人力資源部,把查蘭放到了 HR 的對立面。

    爭論與糾結的背后,是人力資源管理同仁們深深的憂慮、焦慮及恐懼。當今時代,人力資源管理部門到底還有沒有價值,還有沒有未來?

    拋開一切紛擾,回到初心,真相就會不言自明。查蘭當初為什么寫那篇文章,為什么要拋出這個他自己也知道會招致大量反對的想法?其實正是出于他對人力資源管理工作的高度重視,對人力資源管理部門價值的殷切期許。正如他在今年《哈佛商業評論》人才經濟年會上,反復強調的那樣:敏捷時代,HR 責無旁貸,大有可為!

    打造敏捷組織,HR 責無旁貸

    沒有一個時代像今天這樣,變化如此之快,似乎瘋狂奔跑,才能停在原地。每個人、每個組織,只有趕上甚至超越外部變化的速度,才有可能活在當下,致勝未來。

    從這個意義上說,每個人都要意識到,當今時代,組織轉型升級、快速敏捷,已不再是一個選擇,而是一種必須。組織必須打破組織僵化,必須借助數字技術,建立前所未有的速度和靈活性,真正成為敏捷組織。做不到,就會被時代淘汰;做得好,就會形成新的核心能力,成為極為強大的競爭優勢。即便是大象,也要學會靈活奔跑。

    事關企業生死,關鍵時刻,誰能挺身而出,幫助組織完成轉型升級,真正成為敏捷型組織呢?

    正如制定資金配置規劃,需要精深的財務專業能力;設計新品上市方案,需要高超的營銷專業能力;推動組織轉型升級,也需要深厚的組織人力專業能力。茫茫人海中,誰是組織人力方面的專家,誰能幫助組織完成思維理念的全面升級,機制流程的優化重構,新型人才的發掘培養,轉型迭代的持續推動?

    在這樣的時代要求面前,HR 責無旁貸,必須直面組織僵化的根本原因,必須找到各個擊破的有效方法,必須在這決定生死存亡的關鍵一戰,不辱使命。

    面對組織僵化,HR 要深挖 三個原因

    責任重大,不容有失。知易行難,人力資源管理者該怎么辦?

    這時,我們需要借助逆向思維,問問自己為什么靈活不起來?為什么快不起來?組織僵化、行動遲緩的根本原因,究竟何在?

    有些領導會本能地反應說:這還用問嗎?這不就是下面執行力不行嘛!這個方向,我早幾年就看到了;這個轉型,我早幾年就提了,但下面就是沒動靜。

    浮于表面,沒有答案;深挖下去,方為根本。組織僵化、行動遲緩的根本原因,通常在于三件事:

    第一,預算考核缺乏調整機制

    不少企業的管理機制是:年初定預算,年中抓執行,年終做考核。全年運行過程中,即便看到外部環境的變化,也不能靈活調整預算及業績指標。在這樣的機制下,即便想敏捷,也是心有余而力不足。

    第二,層級過多決策速度遲緩

    組織層級過多,匯報路徑太長,決策速度太慢,也是一個問題。查蘭常說,如果組織層級從上到下有七八層甚至更多,這家企業的速度和靈活性,不可能迅速。反觀一些數字化的企業,自上而下最多四層或者三層,他們的決策非常迅速。

    第三,協同不力信息溝通不暢

    隨著競爭日益激烈,客戶要求越來越高,單一的產品及服務已不能滿足,想要做到端到端的極致客戶體驗,組織內部就必須實現跨部門、跨職能、跨層級、跨區域的高效協同。但在條塊割據、各自為政的科層式組織里,這樣的工作協同及信息溝通都是非常困難的。

    ……

    (作者:楊懿梅 拉姆?查蘭全球合伙人)

     

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